• 2022年,经销商的“TOP1”战略
    • 九州糖酒网 消费0元 8个月前 11:02
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    2022年已经到来,经销商行情好坏,已经不用再多说。即使是各地优秀经销商,维持原有线下生意销量不下滑,就已经是最好的状态。

    回想2020年,疫情笼罩,生意下滑,经销商想着2021年疫情很快会过去,生意会逐渐好转。但谁知,生意并未如预期。

    面临市场的各种“困难”,很多经销商束手无措。2022年,新的一年,经销商该如何规划自己的生意,以面对市场的压力。本篇就站在一个全新的视角,谈谈经销商如何规划生意。

    难解的题,似乎一直都存在

    在谈经销商生意规划前,先说两个例子。

    12月,我给某品牌经销商年会做分享,结束后,一位经销商跑过来问我,大体意思是:今年因为线下门店的来客数下滑严重,直接导致应收账款的压力陡然增加,资金压力特别大,问我有没有好的办法。

    说实话,当被问及这个问题时,我不知道如何作答?来客数下滑是事实,零售商面对营收减少,只能是收紧裤腰带,延长付款周期,这无可厚非。

    没办法,为了解决问题,我只能向其他经销商“求助”。得到的答案是:关于应收账款的管理,做法是设置预警线,严格执行。假设超过公司内部设定的2个月周期,直接断供,并将货品拉回。

    之前发生过类似情况,经销商带着业务员直接将车开到门店处,最后门店只能“缴械”,支付款项,至此这个门店再没有发生过这类情况。

    当得到这个答案,我估计很多经销商跟我一样会疑惑,难道就这么简单?货车开到门店,门店就能把款给你结了?

    但真的就这么简单。当然,这里不得不提到一个背景:这位经销商在门店内供应的日化品类产品占到50%左右。解决应收账款周期长的问题,方法技巧简单,但方法有效的前提是:经销商对门店有相对的话语权,说直白一点,要有“掀桌子”的实力。

    这是第一个案例。

    第二个案例,如果你要问经销商最头疼的是哪些问题,无论是你今年问,还是去年问,这里面都有一个被提及最多的问题:如何激励自己的业务员?

    这个问题,我也曾试图想找到一个标准答案,帮助经销商解决这类困惑。但事实上,真的没有。纵观行业各优秀的经销商,每个经销商都有自己一套完整的业务员激励制度。

    1. 净利润分红考核

    2. 销售毛利提成考核(销售收入-商品成本-销售成本)

    3. 阿米巴制度考核

    4. 销售提成+阶段市场动作奖励

    ……

    虽然每位经销商用的考核制度差异很大,但对自身商贸公司在激励员工上很管用。

    为什么会这样?

    因为这些经销商在自己的市场生意做得足够优秀。因为市场做得好,慢慢沉淀出了专属于自己的激励手段措施。

    而很多经销商把生意不好,归结于业务员激励出了问题。认为设计出更好的员工激励措施和方法,市场便能做好。

    事实上,很多时候往往是先有市场做得不错,再有更好的员工激励措施。更好的激励措施,最终促成了市场更加优秀。

    我们再将上述两个问题放在一起看,坦率来说,无论是应收账款,还是员工激励,这都是长期以来存在的常见问题,只不过是因为外部的市场环境变了,某一些问题被凸显、放大而已。

    环境恶劣,经销商该关注什么?

    2022年,显然,市场依旧不会太好,对经销商而言,面临的生意压力更大。无论是应收账款,还是员工激励,抑或是增加一个品牌,减少一个品牌的代理等等,这些都是策略问题。

    对于一个过了基本生存线(一两千万)的经销商,要开始认真思考战略的问题。

    什么是一个商贸公司的战略?

    我认为只有一个指标:能否成为TOP1。

    能不能将一个品牌在当地市场做成TOP1?

    能不能将一个品类在某一个渠道做成TOP1?

    能不能将一个品类在当地市场做成TOP1?

    能不能在当地市场成为TOP1的商贸公司?

    「新经销」认为,在当前的存量竞争时代,只有成为第一,才有可能享受到上游下游给予的资源倾斜。做不到第一,不好意思,经销商依旧是两头受气。

    回到刚刚的案例,应收账款账期增加,如果你所经销的品类在门店占比足够高,你自然有底气,有话语权,让门店第一时间回款。门店不是没有钱,而是必须要将有限的资金,先给有实力的经销商,先稳住大客户。

    员工激励问题,如果市场做得好,相比其他经销商,你能给予更好的薪资待遇,你能够给出超20%的收入水平。收入有竞争力,经销商自然能够让业务员按照自己的意愿做市场,只要激励的底层逻辑不出错,用什么样的激励机制,不重要。

    显然,当你成为第一名,坐拥的资源是不同的,品牌商给你资源,门店给你政策,员工更有信心。同时,潜在的好品牌,自然也会向你靠拢。

    只有成为第一名,才能享受到所有外部给予的红利。

    经销商先从一个门店的TOP1开始

    看到这里,估计不少经销商会嗤之以鼻,说得倒好听,成为第一名哪能这么容易?成为第一名往往是上游品牌给予的产品决定的。

    的确,成为第一名不容易,但这是经销商在当前多元市场、多元业态环境下,必须给自己设定这样的战略思维。同时,基于这样的战略思维下,拆解到品牌,拆解到区域,拆解到渠道,拆解到门店。

    能不能先从一个门店的TOP1开始?

    能不能先从一个片区的TOP1开始?

    能不能先从一个渠道的TOP1开始?

    建立TOP1指标的背后,实际上是在给自己的生意建立根据地。当你在一个门店内的生意成为TOP1,无论是陈列费,还是堆头费,相比其他竞品经销商,都会有着明显的谈判优势和话语权。

    当你在本地市场拥有200家TOP1门店,在执行上游品牌下发的推新品任务时,是不是更有机会和概率实现推新的成功?

    我相信,很多经销商都明白,如今各个品类已经在当地市场没有了增量,品类的需求容量已经见顶。没有增量,只有抢存量。如何抢存量?抢竞品的销量。

    当设立TOP1这样的战略思维,先不要上来就是整个市场的TOP1,某一个渠道的TOP1。先将门店容量和本品门店销量进行排名,找出差距,重点攻坚。门店容量高,本品门店销量低,作为首批攻坚对象。

    门店攻坚的初期,在费用资源不充沛的情况下,一线业务员应重点关注该门店,假设过去是一周一拜访,现在调整为一周两拜访。

    当门店销量上升后,销量所产出的利润,拿出一定的比例,做门店陈列、地推投入,再进一步,兼职导购、全职导购,周末路演活动等等。

    TOP1的战略思维,是要让经销商把一个门店一个门店视为市场攻坚的碉堡,一个一个攻克下来。对当下的市场,铺货已经不再是核心,市场和消费也不再是铺了货,就能卖得动。铺活,很重要。

    总结:

    事实上,TOP1战略思维的背后,也是市场的竞争思维。当所有经销商日子越来越难过时,第一名经销商永远会比第二名、第三名……经销商,更容易获得“剩者为王”的市场红利。

    前段时间,跟陕西百惠商贸的聂总沟通交流,他提出的一个观点也很有意思:过去的生意是市场都在增长,你好,我好,皆大欢喜;现在的生意是市场增长停滞,我好,你不好,存量抢夺。

    2022年伊始,希望每位经销商在规划自身生意时,先放下是不是要代理一个品牌,如何改善应收账款压力,如何激励员工等这类策略问题,而是从战略维度考虑自身的生意,如何在本地成为TOP1。执行路径是:将门店作为夺取市场胜利的碉堡,一个一个打下来,从一个门店的TOP1开始。

    来源:新经销

    作者:袁来,新经销主编

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