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    白酒狂欢的背后:一线市场经销商为何这么难?

    酒业新闻

    2021-03-04 10:30:55

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    白酒经销商是一门好的生意吗?

    在很多人看来,是的。2020年,受疫情影响下,全年下来白酒股市反而“涨声一片”,即便近期有回调的迹象,但依旧有无数人看着白酒垂涎欲滴。

    在外人看来,白酒这行当是个躺着赚钱的生意;在快消品经销商眼里,白酒货值高,利润高,还不用考虑保质期,简直是即轻松又暴利的生意。

    然后,事实真的如此吗?

    前段时间,有幸在上海与做了十多年白酒生意的经销商朋友陈华(化名),做了一番深度交流。作为一线城市的白酒经销商,如今陈华的生意却陷入困境。

    以下是陈华所述的一线市场感受。我相信,他的所思所想,是很多白酒经销商的心声。

    -01-

    白酒的“虚假繁荣”?

    “白酒股疯涨说实话,我自己是看不懂的。我所了解的同行,2020年生意基本至少下滑10%,超过20%的也不在少数。”

    陈华告诉我,“之前不少朋友让我推荐白酒股,坦白来说,我自己都不敢买。因为我看到的一线市场,看到的是销量在下滑”。

    当然,这是一线市场的情况。或许白酒股的上涨,是出于对行业未来的看好,也可能是疫情之下,国内市场的稳定,吸引了大量的资金,总体对行业来说不是坏事。但对我们身处行业内的从业者来说,还是要谨慎。

    陈华的谨慎心态,不仅仅是因为疫情导致的短期销量阵痛,也是对外部一线市场的变化,所带来直观判断。

    -02-

    城市化进程,白酒难卖

    陈华的生意,主要是在上海浦东区,他清晰地感受到,随着城市的快速升级,他的生意正在发生着巨大的变化。

    1. 餐饮商圈化,白酒难卖

    2. 城市规范化,成本激增

    1. 餐饮商圈化,白酒难卖

    “餐饮是白酒的核心渠道。城市升级后,餐饮逐渐融入到了商圈综合体。餐饮没有消失,但在这样商圈内,很难像过去排挡,或者街边餐饮一样,三五个兄弟,搞点白酒。个个文质彬彬,连大声说话也没有了。”

    这就是陈华所说的,餐饮商圈化,带来的白酒难卖。

    在这样的消费背景下,白酒是越来越难卖了。2020年再加上疫情的影响,大量的餐饮门店停摆,直接倒闭的都有不少,白酒销量也就可想而知。

    这是在上海,能够明显感受到的变化,或许其他城市相对变化慢一些,但总体趋势是确定的,一些中小餐饮门店正被逐渐集中化,商圈化。

    2. 城市规范化,成本激增

    城市建设的规范化,影响到的不仅仅是餐饮。同时,也影响到了一些仓配等基础设施。

    “老仓库被拆了,新仓库不论是租还是自建都很贵,而且位置上也远离了核心区。现存的上海外环,经销商规模越做越小,每年还要关店不少。”陈华感慨到。

    这是仓储的问题,还有配送呢?

    很多时候经销商赚得钱,靠的是低人力成本,加上一些税务上的规避,省出来的。996是一线业务员的工作常态。

    过去你说还可以不交保险,但现在,五险都是基础的,还要给公积金。晚上做活动,还要给加班费。自身经营上的税务,也被迫要求着正规。

    到今天,越是大的城市,人员的薪资越来越规范,成本也越来越高。

    或许有些朋友觉得是片面,认为是这是上海这样的超一线城市才会出现,不具备代表性。但我想说的是,上海是城市建设规范的排头兵,上海的当前,也是众多一二线城市的未来,时间也就是3-5年时间。

    面对这些变化,生意虽不在上海,但也要提前规划,提前布局。

    当然,除了城市背景带来的生意受挫外,还有主流白酒经销商面临的相对普遍的问题和痛点。

    -03-

    白酒经销商普遍难做大

    除了渠道外,几乎所有的经销商都还面临着一个共性课题:上下游强势,唯有经销商没有话语权。在白酒行业更是如此。

    陈华说道,“白酒行业是一个很成熟且传统的行业,品牌高度集中化,头部酒企越来越强,新品牌崛起困难。在这样的背景下,品牌方很强势,几乎可以说是游戏规则的制定者。”

    坦率来说,经销商不是不想做好自己的生意规划,2021年怎么干,有什么目标,如何分解。但这些基于的背景是,品牌商的“不要变”!

    一旦变了,哪来的什么目标。品牌指哪里,你去哪里。照做执行,再有什么样的雄心,也会被品牌商给消耗掉。

    出了一款新品,不接不行。给的一项任务,不做不行。

    有的时候品牌商想要砍掉一批经销商,只需要一场所谓的内部“渠道改革”。

    这是上游的品牌环节,下游的运营环节上,也是一头乱麻。

    白酒(盒装)生意,跟其他快消生意不同。食品饮料、休闲食品,相对是标准化的生意,做好渠道分销,店内完美执行就可以了。但白酒不同,除了上述的动作,还依赖一个重要因素:

    人情关系。

    这种人情关系的因素尤其是体现在团购生意上。“一个在我的公司也许能做3000万的销售额,盈利300万,而我给他开100万年薪。这已经不算低了。但他自己干也许只有2000万的销售额,自己却能拿200万。”

    当这些公司里面的业务经理掌握了一定的客户资源,且有一定的资金积累后,很容易自立门户,创业做一名团购商。

    所谓“宁为鸡头,不做凤尾”,这些销售能力不错的经理们,干了一段时间,往往就会出逃。随之,相关联的客户资源,也被一并带走。

    这就是白酒经销商当做到一定规模和体量时面临的通病,也是做不大的核心。简而言之,以人为关键纽带的关系生意,往往很难实现标准化、规模化。

    -04-

    白酒经销生意的破局之法

    刚刚说了那么多的困境、痛点,面对如此生意,经销商是否有破局之法呢?

    显然,持续“做大做强”的破局之法是没有的,一门做大做强的生意,从来没有标准统一的答案。成功的路上各有各的不同。

    我们能提供的思路也只能是基于未来,基于核心能力的判断。因此,结合陈华先生的阐述,「新经销」给出了四个意见和路径,供各位参考。

    1. 跨越周期,以退为进

    陈华谈到,“很多经销商做到今天不错的规模,很多时候是跟着品牌的发展而发展起来的,自身能力有多少,其实很多人心里有数,靠的都是多年积累的经验。如果一下子去变革,为迎接新事物,可能很多经销商都不能适应”。

    因此,在这个激进的时代下,守住自己的生意,以退为进,熬到下一个自己能力圈范围的红利期机遇的到来,也不见得是坏事。

    建立清晰的自我认知,能做什么,缺乏什么,心里有底。不激进,甚至适当收缩生意规模,将一个生意收缩至能掌控规模,服务自己可以渗透的区域,做小而美的生意。

    不大不小,厂家搭配的产品也能消化,反而会利润最大化。

    2. 布局门店,以战养战

    当然,以退为进,不是目的。目的是将难以规模化的生意,稳定在可控范围内。同时,将思考的时间延伸到其他领域。

    陈华今年也开始尝试养了两家实体门店,虽然目前来看是亏损,但触达C端消费者,直连和运营消费者,这个方向一定是对的。

    从整体快消经销商领域来看,有一部分将生意延伸到下游零售终端,开连锁便利店,开生鲜超市,开名烟名酒店,是当前的三个主流。

    陈华先生谈到的是“养店”,是基于白酒社交生意的逻辑,养店的背后其实是养圈子,养人脉,以投资为项目。但要是开便利店,或者生鲜超市,建议还是以盈利为核心。

    之前见到一位经销商将生意延伸到超市,设定了一个核心准则,6个月为一个周期,6个月不盈利,关店,及时止损。

    3. 品牌运营,赋能伙伴

    品牌运营,赋能伙伴,这是另外一条生意路径。如果经销商对品牌的分销推广,有一套自己完整的方法论。追随品牌的同时,扩大自身的生意区域,将方法论赋能为到其他区域的经销商伙伴。

    比如江小白的平台运营商。有整体品牌操盘的能力,与品牌深度绑定。结合本地的消费特性,和上游的品牌定位,扎根本地,提炼方法论,赋能周边的经销商伙伴。

    4. 跨界快消,标准生意

    通过白酒经销生意,不少经销商积累了资金和网点。如果经销商的能力在于,一线的基础执行,比如店内执行、门店拜访,以及人员的绩效考核。

    总得来说,如果经销商认为自己的能力在于一线的业务管理,建议可以考虑将饮料、啤酒,休闲食品等品类,叠加到自身的生意中,提升整体抗风险能力。

    低温短保的鲜奶、啤酒、面包,这三个品类是不错的方向,也是未来确定性的趋势。但核心考验的是经销商的综合业务管理能力。高周转,高覆盖,多人员,如何统筹规划,考验的是对细节的把控。

    结语:

    如果你去问经销商,今年或去年的生意怎么样,我估计得到的答案是一样的:生意越来越难做!一个成熟的行业,要想获得利润,持续做强,要么抓到新的机遇,跨越周期;要么抠好细节,精细化地运营。

    一个是机会主义,一个是能力主义。过去是因为抓到了人口的机会,品牌的机会,顺势做大,如今当人口的机会,品牌的机会没有了,再等待下一轮机会的同时,建议经销商们提升能力。

    品牌运营的能力,业务管理的能力,两者可以选其一。

    来源:凤凰网酒业


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