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    名酒和酱酒夹缝下 区域白酒应如何构建企业战略路径?

    酒业新闻

    2021-06-16 15:17:13

    20214 0

    国家统计局数据,过去三年里,规模以上白酒企业(年销售额2000万元以上)减少了478家,同时亏损面也在放大,行业集中度提升明显。

    而纵观2020年的白酒企业,仍然是头部酒企在深度调整、加速整合、向外并购、或是稳定基本盘或是控制增量盘,除头部酒企外,大部分酒企产品滞销、盈利负增长、业绩未达标、市场布局收缩等状况一直在持续。

    在这一行业大背景下,区域酒企如何才能快速进入规上企业规模?

    谏策战略咨询认为,区域酒企要想在在白酒集中化趋势下寻得自己的一亩三分地,需要在弄清区域酒企成长逻辑的前提下,找准自己身处的位置,制定出恰如其分的战略蓝图。

    第一阶段:渠道+产品+品牌+组织

    在初级阶段,谏策战略咨询将白酒企业所有商业动作分解为渠道、产品、品牌、组织四大块面,下面也将围绕这四大块的第一阶段构建进行阐述。

    渠道层面:

    首先,我们要明确一点,渠道是利润再分配的载体,而渠道利润的再分配则是一个僵化、优化、再固化的重复循环过程,而基于企业第一阶段的核心目标,渠道利润的再分配必须遵循两个原则:一是可变现性,在这一阶段所有的渠道利润分配都必须捆绑业绩回报,即1分钱投入1分钱回款,拿资源换业绩是手段,不是目的,企业的核心收益(包括成本收益)才是;二是可考核性,所有分配到大流通渠道的利润都必须包含可考核项目,如全年任务(一般都会分解到单季度)的完成考核、陈列氛围考核、价格维护考核等,同时基于餐饮做氛围、流通做销量收割的目的性不同,考核项目及利润的分配比也会不同,但殊途同归,就是要核心业绩。

    产品层面:

    从产品层面来说,不管是多品项、还是结构,都是企业的核心利润,而基于企业第一阶段的核心目标,我们要做好三件事:

    一是多品汇量,简单来说就是单区域多产品,包含企业的主力产品、定制开发产品、封坛、散酒等,通过汇量的方式多产品、多价位、多渠道覆盖市场,从而实现企业短期内渠道势能、现金流的快速积攒,为企业第二、第三阶段的启动提供可能性;

    二是建立一套黄金价格带主力竞品的对标管理体系,这是一套综合性的运营管理系统,核心思想有两点:利润和动作。

    一般来说,企业的产品利润(视企业在当地市场销量排名)是主力竞品的1.5倍到2倍,其中也包含通路渠道的各种隐形利润,如超量、客情、福利等,而利润的分配比也会根据竞品的投入方式不同而选择不同,打蛇打七寸,有效就行;动作更多的是监控、引导和执行,包括竞品的促销动作、促销方式、促销时间、促销对象等,可选择实际情况抄底、加码、分流等,存量市场,你能抢多少对手就少多少。

    三是存量和增量的选择问题,存量市场需理性对待,不做过多掠夺,凡事杀伤主力产品的销售行为坚决遏制,尤其是价格红线,这也是贯穿企业第一、第二、第三阶段的主线。虽然每个阶段采取的措施不一样,但目的相同、底线也一样;增量市场需做产品“加法”,包括产品品项、产品结构,前期只做叠加,后期梳理、筛选,孵化大单品。

    品牌层面:

    品牌最有效的推广手段一定是高维打低纬,这需要消耗企业大量的前置资源,而企业第一阶段最核心的目的是积攒势能,所以在这一阶段企业更多的是要做好市场氛围(终端陈列、促销物料等)和部分核心人群的公关客情(封坛节、回厂游、品鉴会、盲评会等)即可,毕竟花钱也是要看家底的。

    组织层面:

    这一阶段,关于组织层面企业应该做好两件事:一是薪酬体系,二是组织建档。

    在薪酬体系方面,提成制、固定薪资制、提成+固定薪资,原则是可以多拿钱,也鼓励多拿钱,但所有多拿钱都必循捆绑增量考核,存量是基础,增量才是多拿钱的关键指标,此外,专案奖励、两节回款奖励、超量奖励等都可以有,企业鼓励你多拿钱,前提是你要有增量业绩;

    在组织建档方面,区域建制、区域—产品建制、产品建制,在企业规划战略蓝图的总纲里,应该将组织建档逐步从区域区域建制到产品区域建制进行过渡,而这一阶段的过渡正是为了帮助企业更好的培养人才,从单一销售人员到多面手,从单一销售人员到团队管理人员,从单区域到跨区域、从单产品到多产品的复合性人才,尤其是中层以上管理人员的培养尤为重要,第二、第三阶段的攻城伐寨,人才最重要;

    职能部门的裂变,综合属性的职能部门裂变更高效的服务于市场专职推广部门,如市场推广部、市场查核部、品牌部、新营销部等可根据企业实际推进情况逐步建档、优化,强调一点,单一职能部门对于企业第一阶段的实质性帮助并不大,企业可根据滋生的实际情况具体斟酌。

    谏策观点:

    在企业战略蓝图的三个阶段里,第一阶段的核心思路就是聚焦体量,因此所有的市场行为,包括渠道、产品、品牌、组织都是围绕业绩指标来进行的,入场需要门票,企业需要积攒足够的势能快速进入规模以上,但这仅仅只是开始,所以原则性的指标不能动摇,诸如产品价格、主力品项等,这是企业能顺利推进第二、第三阶段的根本。

    第二阶段:规模+区域

    区域酒企发展第二阶段,单一区域的负荷程度已经不能够满足企业的扩张速度,所以必须要向外走,实现多区域多产品的版图规划。

    渠道层面:

    招商式增长是区域拓展最有效的解决路径,所以我们要明确两点,一是招商对象、二是招商区域。

    从招商对象来说,分两块即大流通招商和公关团购商,招募难易程度以及资源投入比暂且不说,单从时间推进的效益比来说更推荐公关团购商,即公关团购先行策略。从启动市场的角度来看,相比于大流通渠道,公关团购破冰的速度即收益比要大的多,有氛围、有点击率,再分渠道、分步骤启动大流通市场。

    从招商区域来说,一般以同级别相邻市场为主要招商区域,当然,如果企业积攒了足够的势能,以市级、省级为招商区域也没有问题,量力而行。同时,利基市场、机会型市场的招商同步启动,不限区域,不限产品,控价模式、半控价模式、裸价方式,视企业对该市场掌控能力具体协定;

    夯实大本营市场,以大本营市场为源点建立双大本营市场、开拓利基+机会型市场的2+1+N的市场格局,这是企业第二阶段渠道的核心目标。

    产品、品牌层面:

    黄金价格带主力竞品的对标管理体系上文已经提过了,不再赘述了,而依据对标管理体系下沿至终端的小陈列、大陈列、小包量、大包量到全年包量的对标实施路径可以快速进行导入,从而实现主切价位产品的快速上量;

    KOC/KOL工程的导入,任务商业模式的导入,核心人员都是关键节点,企业在黄金价位段主力产品的筛选、孵化、造势已经拥有足够的资源、区域、时间,渠道的不同,选择方式也不同,餐饮做开瓶、流通做消费者、公关团购做高端品鉴、全市/全省的大型活动等,以省打市,以市打县,品牌不断上行,开启高纬打低维的品牌战役。

    组织层面:

    这是从区域建制到产品建制的过渡阶段,人员裂变、事业部裂变、组织分化同步启动,产品建制的好处是产品跟人,而不是区域,从而打破地域的局促性,为组织的快速分化提供建制基础,同时利于企业优秀人才的培养,这是核心要素;

    以产品建制的另一个好处就是极大的优化了企业的人员成本,单人成本(一般会以100万—150万进行人员编制)的下降优化了企业核心资源的积攒,这对于企业第二阶段核心目标的推进是利好的。

    第三阶段:大单品战略

    规模以下做体量,规模以上做结构,足够的势能、足够的区域、足够的人才、足够的野心,这是企业通过第一、第二阶段所能获得,同时也足以支撑企业启动战略蓝图的第三阶段:大单品战略。

    大单品战略能够为企业贡献60%以上的业绩支撑,这也是非头部企业能破局资本流垄断的最有效手段之一,有感兴趣的可以参阅谏策战略咨询韩磊所著《区域性品牌超级大单品塑造七大定律》。

    渠道层面:

    两个核心要素:一是单产品多区域、二是一体化战略。

    单产品多区域很好理解,这是企业推行大单品战略的基础条件,涉及到两个重点:

    一是资源的聚焦,企业对于大单品推进的决心很重要,渠道利润的高度聚焦、品牌资源的集中投放、KOC/KOL工程的重点引导等等都是企业大单品成型的重要支点;

    二是价格的管控,单产品多区域的的管理难点在于价格的稳定,价格决定产品的周期,常规的管控手段自然要有,如:度数区隔、区域区隔、规格区隔、防串货码、奖励之后/模糊等,另一种应对价格管理的有效手段就是涨价,通路渠道永远怕跌不怕涨,具体关于涨价的运作思路可以参阅谏策战略咨询《白酒涨价的策略篇》和《白酒涨价的工具篇》。

    一体化战略阐述的是一门综合管理系统,即通过总公司、事业部的统一、独立、单独核算、责任到点实现渠道、产品、品牌、组织一体化,真正实现多区域市场“区域联动、市场共振”的运营战略,且通过复制大本营的精细化管理体系,精耕区部市场,以品牌的高维战略开启成功复制大本营市场运营策略。

    产品、品牌层面:

    大单品的赋能,从产品层面来说,多场景、多渠道、多度数进行深度挖掘,诸如礼盒、生肖酒、不同度数、不同规格等;从文化层面来说,多角度、多情怀进行深度挖掘,诸如国潮、情怀、历史等;从价值层面来说,稀缺度、身份认同感进行深度挖掘,诸如某某盛宴高端品鉴会、年份酒增值等。

    组织层面:

    核心要素有三点,一是扶商优商、二是产品品牌事业部的孵化、三是企业专一人才的培养。

    所谓扶商优商,是大单品战略得以快速爆量的最有效手段,没有之一,优质渠道商的单点辐射和影响力可以覆盖整个区域,茅台之所以谓茅台更多的是依赖于其千千万万个渠道商,对此,企业在原则范围内可以拿出更多的资源去扶持、壮大优质经销商,且扶商优商为切入点,以下级渠道为单位,实现企业大单品渠道代理商的快速崛起。

    该阶段企业可以完全以产品建制,以产品属性进行组织建档,为企业大单品推广铺平道路,同时配合产品建档优化职能部门,成立单区域独立的产品运营中心,从而实现企业统一管理、多点运营的一体化组织策略;

    以产品、品牌推广为切入点,培养多渠道、多属性的专一性人才,包括组建专一的KOC/KOL团队、高端品鉴会团队、新营销团队、内部业交流学院等,这是企业巩固成果壁垒、实现企业可持续发展的长青树。(原标题:名酒和酱酒夹缝下,区域白酒应如何构建企业战略路径,打赢生存之战?丨洞见)

    来源:酒业家


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