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    酱酒品牌业绩增长如何避免“一阵风”?

    酒业新闻

    2021-06-23 17:14:32

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    2017年以来,白酒行业进入结构化增长周期,在茅台带动和消费者重口味转变趋势下,酱酒风口愈演愈烈。在此过程中,除茅台以外的习酒、郎酒、国台、金沙、珍酒、钓鱼台等业绩出现高速增长,整个行业的酱酒品牌发展一派欣欣向荣。

    但同时也隐藏着巨大的发展危机,一是时空错位下供需背离(今天的酱酒消费需求规模是3~5年前的生产供给规模,今天的生产供给规模可能会大于3~5年后的消费需求规模,存在供过于求的潜在风险);二是商业红利大于消费红利。酱酒品牌过去2~3年的超高速增长,得益于商业数量规模的高速增长,存在乘数效应,商业扩张红利结束,将进入常规增长状态。

    如何构建可持续增长模式,从单纯招商增长进入供需一体的可持续增长?因陋就简、由此及彼构建新的增长模式,是酱酒品牌当下需要思考和回答的问题。

    从扩商到扶商增长逻辑的转变

    过去5年,酱酒品牌在酱香消费需求扩张下,依托扩商实现的区域和商业高增长逻辑及模式:一是茅台带动酱香热下的酱酒消费需求扩张;二是茅台价格高高在上,酱酒消费需求扩张下的高性价比溢出性需求,给其他酱酒品牌留出巨大的替代性增长空间。茅台产品结构呈现出“头大腿粗腰细”的特点,在茅台飞天和酱酒系列酒之间缺少400~1000元次高端价位产品,习酒的窖藏1988,郎酒的红花郎、青花郎等均卡位于400~1000元的次高端,作为茅台的替代性消费产品均获得高速增长,并且价格段从高向低传导,带动了国台、金沙、珍酒、钓鱼台等品牌的快速扩张。

    总体上,酱酒品牌在酱香消费需求的扩张下,抓住次高端价格空档的结构性机会,通过扩商实现规模扩张,同时依托规模扩张构建的品牌势能反向助推扩商的规模和速度(关键增长逻辑是“区域增长和商业增长”),实现远超一二线名酒企业增速的超高速增长扩张。

    未来3~5年,酱酒品牌在供给扩张竞争加剧下的新形势和增长逻辑:

    一是酱酒热下,酱酒企业纷纷扩产能,外界资本大量涌入,酱酒的供给将会持续增长,供给扩张周期下,酱酒品类红利将会从蓝海竞争转向红海竞争;二是酱酒品牌扩张的商业红利告一段落,从扩商增长逻辑,转向单区域单商业面对浓/酱品牌“用户争夺”的挤压式竞争增长。总体上,未来的竞争和增长逻辑将是“点对点、面对面”的用户争夺增长,持续给商业赋能,帮助其构建标准化、系统化、迭代化的用户教育模式,持续扩大消费群体规模,将增长建立在C端。

    打造并赋能核心商业体系

    酱酒品牌的发展依赖于商业体系的建设(见表一),因此,需要做好以下两个方面:

    优商,做好减法。

    酱酒品牌在扩张阶段,商业能力参差不齐,发展到当前阶段,亟需优化商业体系结构。因此,需要做好减法。

    一是减少三类商业:有资金实力但无市场运营能力且乱价的经销商,缺乏高端客户资源和运营能力的经销商,增长缓慢达不到厂家要求的小规模经销商;

    二是减少商业配额或经销权限:针对价格混乱或增长缓慢的经销商,可以减少其销售配额或经销区域。

    扶商,做好加法。

    一是构建新型厂商关系,从“管理”到“服务”,特别是在当前供不应求、酱酒品牌厂家面对经销商话语权提升的情况下,厂家业务人员更应该提升认知水平,提高服务意识和服务能力;

    二是构建厂商一体化的面向高端消费群体的运营能力,扶持导向是从B端到C端,从渠道竞争转向用户竞争,基于用户教育从好产品、好故事、好场景、好模式等各个维度,给经销商提供赋能支持;

    三是从费用支持到运营赋能,摒弃简单粗暴地增加费用支持,从运营到管理给予经销商系统化的培训和支持。

    构建新型的“点对点、面对面”用户教育增长模式

    通过一个经销商的发展案例分析,阐明用户教育的高增长模式(见表二)。

    背景:行业外经销商,跨界入行,2019年开始做酒。

    销量:2020年,销量达到1400万元;2021年第一季度,销量超过1400万元,全年预计将大幅增长。

    产品:主销3款产品,1308(2308元/瓶),1955(1050元/瓶),1975(450元/瓶)。

    高增长是如何实现的?

    路径一:体验馆,打造极致体验场景

    体验馆打造跨过餐饮品鉴、场景参观等竞争阶段,通过打造极致体验服务,提升客户对品牌和产品的强体验/强认知,形成持续性的购买。

    路径二:团购型烟酒店的营销化职能改造

    限店:每个区域限定烟酒店数量。例如**市区共200家店,其中100家为签约店。

    渠道分级:不按销量分级,按氛围和合作程度两项指标分级。例如三级终端+五星店铺。

    产品配额:高端产品采用配额制,且连续提价。例如超高端产品1308、高端产品1955采用配额制。

    渠道赋能:给烟酒店老板赋能。要想教育用户,先要改造渠道。

    路径三:教练团队,用户教育是主业,卖酒是副业

    人人都有四证:业务员要求考取体验师证、团购师证、品牌师证、品酒师证,多考一个证,每月工资加200元。

    技能培训:把培训当酒喝,把学习当饭吃。培训很专业,课外学习+课内学习。

    薪酬考核:以用户培育为主,销量只占一小部分。包括体验、话术、传播、业务、团购。

    路径四:用户运营,通过会员俱乐部开展用户运营活动

    以用户教育理念为指导,在做好产品的基础上,完成场景和话术创新、团购型烟酒店的营销化职能改造、内部业务队伍和外部商业队伍的教练团队打造、用户运营活动体系打造等完成营销模式的系统创新。

    总体上,在当前酱酒品牌增长逻辑和模式发生转变的新形势下,需要从招商到扶商,构建新型厂商关系,打造面向C端的厂商一体化运营能力,最终构建一个厂、商、店三位一体的产业化组织,让企业作为产业中资源分配的主导者,真正把资源分配给消费端,通过好产品、好故事的创新,走进消费者生活方式,解决消费者痛点,从而让业绩增长牢牢地扎根在消费者身上,形成可持续发展的模式,由此打造出跨越产业周期的成长模式,在下一轮行业发展阶段,赢得竞争优势。

    来源:华夏酒报


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